1. Prowadzenie programu transformacji
- przełożenie kierunku transformacji na konkretny plan działań,
- zdefiniowanie inicjatyw, właścicieli, harmonogramów i mierników,
- budowa jednego, spójnego Transformation Roadmap,
- prowadzenie regularnych przeglądów realizacji,
- identyfikowanie opóźnień, barier i decyzji wymagających eskalacji,
- doprowadzanie tematów do zamknięcia, a nie wyłącznie ich monitorowanie.
2. Poprawa rentowności i efektywności
Wspólnie z biznesem i finansami:
- identyfikacja miejsc utraty marży,
- analiza i poprawa kosztów produkcji oraz realizacji,
- inicjowanie działań cost-out i productivity improvement,
- poprawa wykorzystania zasobów i mocy produkcyjnych,
- wsparcie optymalizacji zakupów, zatrudnienia i kosztów pośrednich,
- budowanie mechanizmu szybkiej reakcji na odchylenia.
Transformacja powinna prowadzić do widocznej poprawy wyniku, a nie jedynie do zmiany procesów.
3. Integracja sprzedaży, operacji i finansów
Jednym z kluczowych zadań będzie stworzenie sprawnego mechanizmu współpracy pomiędzy:
sprzedażą → ofertowaniem → projektowaniem → produkcją → realizacją → finansami.
W szczególności:
- eliminacja sytuacji, w których poszczególne funkcje optymalizują własne KPI kosztem wyniku całej firmy,
- wdrożenie wspólnych decyzji dotyczących portfela, wykorzystania mocy i marży,
- stworzenie jasnych punktów kontrolnych od momentu sprzedaży do zakończenia kontraktu,
- zapewnienie widoczności ekonomiki kontraktu w trakcie jego realizacji.
4. Transformation Management Office
Dyrektor Transformacji będzie właścicielem prostego systemu zarządzania transformacją:
- initiative register,
- owner,
- business case,
- baseline,
- oczekiwany efekt EBITDA / cash / productivity,
- termin,
- status,
- ryzyko,
- decyzja potrzebna od Zarządu.
Oczekujemy rytmu tygodniowego lub dwutygodniowego na poziomie inicjatyw oraz miesięcznego przeglądu programu z Zarządem.
5. Wsparcie zmian organizacyjnych
- identyfikowanie luk odpowiedzialności,
- rekomendowanie zmian w strukturze zarządzania,
- wspieranie Zarządu w upraszczaniu procesów decyzyjnych,
- definiowanie odpowiedzialności pomiędzy funkcjami,
- współpraca przy określeniu właściwego modelu zarządzania produkcją i realizacją,
- wsparcie wdrażania nowych managerów i kluczowych ról.
Dyrektor Transformacji nie zastępuje managerów liniowych — odpowiada natomiast za to, aby uzgodnione zmiany zostały przez organizację rzeczywiście wdrożone.
Od osoby obejmującej stanowisko oczekujemy szybkiego wejścia w organizację.
0–30 dni
- poznanie kluczowych procesów i managerów,
- przegląd istniejących analiz i inicjatyw,
- przygotowanie Transformation Baseline,
- identyfikacja 10–15 najważniejszych inicjatyw,
- określenie potencjału finansowego i operacyjnego,
- wskazanie decyzji wymagających natychmiastowej reakcji.
30–60 dni
- uruchomienie pełnego rytmu transformacji,
- przypisanie właścicieli i KPI,
- uruchomienie pierwszych quick wins,
- identyfikacja inicjatyw wymagających zmian strukturalnych lub personalnych,
- przygotowanie rolling forecast efektów programu.
60–90 dni
- widoczne pierwsze rezultaty finansowe lub operacyjne,
- stabilny mechanizm zarządzania transformacją,
- rekomendacje dotyczące docelowego operating model,
- plan działań na kolejne 12–18 miesięcy.
Szukamy osoby, która ma doświadczenie w realnej transformacji biznesu, a nie wyłącznie w doradztwie projektowym.
Wymagane doświadczenie
- minimum 10–15 lat doświadczenia zawodowego,
- doświadczenie w prowadzeniu dużych programów transformacyjnych, turnaround, restructuring lub performance improvement,
- praca w organizacji o znaczącej skali i złożoności,
- doświadczenie w środowisku produkcyjnym, przemysłowym, budowlanym, engineeringowym lub projektowym,
- praktyczna znajomość P&L, kosztów, marży i cash flow,
- doświadczenie w prowadzeniu inicjatyw obejmujących kilka funkcji jednocześnie,
- doświadczenie w pracy bezpośrednio z Zarządem.
Szczególnie cenimy doświadczenie w obszarach
- produkcja make-to-order / engineer-to-order,
- projektowe środowisko realizacyjne,
- generalne wykonawstwo / EPC / duże projekty,
- operational excellence,
- Lean / productivity,
- procurement transformation,
- contract profitability,
- S&OP / integrated business planning,
- restructuring i cost reduction.
Doświadczenie w budownictwie będzie atutem, ale nie jest warunkiem koniecznym. Bardziej istotne jest doświadczenie w prowadzeniu złożonych operacji, gdzie wynik zależy od współpracy sprzedaży, engineeringu, produkcji, zakupów i realizacji.
Jakiej osoby szukamy
Potrzebujemy osoby:
- bardzo hands-on,
- samodzielnej,
- odpornej na presję,
- analitycznej, ale nastawionej na działanie,
- potrafiącej pracować przy niepełnych danych,
- zdolnej powiedzieć „nie wiem — sprawdzę” zamiast budować fałszywą precyzję,
- konsekwentnej w egzekwowaniu ustaleń,
- zdolnej challenge'ować managerów i Zarząd,
- potrafiącej jednocześnie budować zaangażowanie organizacji,
- nieunikającej trudnych decyzji.
Szukamy doera z dobrym warsztatem biznesowym, a nie „kontrolera projektów”.
Ocena roli będzie oparta przede wszystkim o wynik programu transformacji, m.in.:
- poprawę EBITDA / wyniku operacyjnego,
- obniżenie zidentyfikowanej bazy kosztowej,
- poprawę produktywności,
- redukcję utraty marży na kontraktach,
- poprawę wykorzystania mocy produkcyjnych,
- realizację inicjatyw zgodnie z terminami,
- jakość forecastu,
- zmniejszenie liczby nierozstrzygniętych problemów wymagających eskalacji,
- stworzenie trwałego systemu zarządzania zmianą.
Rola będzie pracować bardzo blisko Zarządu Grupy.
Dyrektor Transformacji otrzyma mandat do pracy w poprzek funkcji i spółek objętych programem.
Nie będzie jednak zastępował właścicieli poszczególnych obszarów biznesowych — każda inicjatywa musi mieć managera liniowego odpowiedzialnego za jej wynik.
Dyrektor Transformacji odpowiada za tempo, jakość i skuteczność całego programu transformacji.
